Продуктовый подход: принципы, команда и внедрение

Продуктовый подход переносит фокус команды с выполнения заранее заданного объёма работ на ценность для пользователя. Команда выпускает решение небольшими частями, проверяет реакцию клиентов и корректирует следующие шаги — поэтому быстрее приспосабливается к изменениям и не вкладывает весь ресурс в непроверенную идею.

Разберём, на каких принципах строится такой подход, как связаны видение, стратегия, дорожная карта, бэклог и метрики, кто входит в продуктовую команду и с чего начинать внедрение.

Продуктовый подход — способ управления, при котором главным результатом становится ценность для клиента, а не сам факт выполнения проекта. Пользовательская ценность растёт благодаря непрерывному улучшению продукта. Команда разрабатывает продукт итерациями : выпускает небольшую часть решения → изучает обратную связь → уточняет сам продукт и дальнейший план. Затем цикл начинается снова. Так удаётся делать продукт, который нужен клиентам и быстро реагировать на изменения рынка. Проверка гипотез постепенно уменьшает неопределённость, а ресурсы расходуются оптимально.

Для сравнения, в проектном подходе команда должна — реализовать конкретные функции в обозначенные сроки. Обещание пользы клиенту стоит сделать проверяемым ценностным предложением, а затем уточнять по обратной связи.

Ставка на большой запуск

Сразу выделить крупный бюджет и открыть крупный ресторан с дорогим дизайном и десятками блюд, состоящими из деликатесов.

Только после открытия обнаружится, что вокруг ресторана нет парковочных мест и богатым бизнесменам некуда ставить свои авто. Деньги на постройку ресторана не дали нужного результата

Проверка идеи небольшим запуском

Сначала открыть небольшой ресторан с изящным, но простым дизайном, собрать лаконичное меню, которое состоит из пары десятков блюд, включая напитки.

После пробного запуска получить обратную связь и на ее основе построить план улучшений

Каждую стадию разработки стоит начинать с вопроса: «Как это поможет нашим клиентам?» Продуктовый подход требует погружения в потребности пользователя. Любая гипотеза может не подтвердиться. Сначала выясняйте, существует ли у людей проблема, которую вы собрались решать. Проводите глубинные интервью, делайте анализ аудитории.

Концепция продуктового подхода на старте — простота и достаточность. Лишние функции и сложность на этом этапе не нужны. Поэтому вначале нужно выпустить упрощённую версию продукта , а после развивать её на основе фидбэка пользователей.

Продукт никогда не становится окончательно идеальным. Регулярно получайте отзывы и используйте их для улучшения продукта.

В такой команде работают люди с с разными навыками и опытом, которые работают над достижением общей цели. Продуктовые команды объединяют специалистов из разных областей: маркетинг, разработка, UX/UI, аналитика. Так продукт развивается комплексно, а также быстро вносить правки.

Внимание к потребностям клиента помогает создать продукт, который более точно решает их проблему. В результате растут лояльность и удовлетворенность потребителей.

Показателен пример из практики. В одной компании все подразделения действовали разрозненно. NPS (индекс потребительской лояльности) был очень низким. Это связано с тем, что продуктовая команда, служба поддержки и отдел маркетинга не видели проблемы соседних подразделений. В рамках продуктового подхода решили постепенно объединить усилия разрозненных отделов. Совместно создали документ, который назывался «Точки контакта». В нем отобразили весь путь клиента и все возможные сценарии взаимодействия с продуктом. Подготовка пути клиента обнаружила 80% проблем, связанных с работой всех отделов. После внедрения улучшений NPS достиг 70%.

Продуктовый подход предполагает быструю реакцию на изменения рынка и обратную связь от пользователей. Команда становится гибче и готовой к оперативным изменениям рынка, обстановки в стране и клиентского спроса.

Одна из команд поначалу не могла добиться понятной и предсказуемой работы. Один раз пришлось даже отменить спринт. На регулярной основе делать так нельзя, но если того требует ситуация, продуктовый подход это позволяет. Это решение заставило участников лучше готовиться к спринтам, помогла найти возможности для достижения целей будущих итераций.

Понятное видение и выстроенные процессы помогают выпускать качественный продукт. Клиентоориентированный подход позволяет выделить важные для пользователя функции и сфокусироваться только на их разработке. За счёт этого сокращается количество работы и быстрее запустить продукт на рынок.

Продуктовый подход помогает точнее прогнозировать и снижать риски, что ведет к лучшему использованию ресурсов. Команда не расходует деньги на разработку того, что не принесет вам прибыль.

Видение продукта ( Product Vision ) — понятное описание того, каким продукт должен быть в будущем и какую проблему он будет решать.

Стратегия задаёт план действий, который должен привести к достижению визии. Вся команда должна понимать и поддерживала выбранную стратегию. В противном случае могут возникать конфликты при работе над задачами.

Дорожная карта продукта , — графическое или текстовое представление работы, визуализация шагов, а также описание желаемых результатов. Roadmap включает в себя все этапы работы над продуктом (от идеи до полной реализации, фиксирует участников проекта и ответственных сотрудников за каждую задачу. Она помогает команде сохранять фокус и следить за прогрессом. Дорожная карта в рамках продуктового подхода — не остаётся неизменной. Она должна постоянно дорабатываться в зависимости от полученной обратной связи после итерации.

Бэклог продукта содержит задачи, функций и улучшений, которые необходимо реализовать. Он удерживает внимание команды на приоритетах и управлять объемом работы. Регулярное уточнение и расстановка приоритетов бэклога — ключ к успешному управлению продуктом.

Метрики показывают успех продукта и эффективности команды. По ним оценивают, насколько продукт соответствует ожиданиям клиентов и целям бизнеса. Набор показателей зависит от продукта и рынка, в котором он существует.

Возможные продуктовые метрики:

Продуктовый подход обычно опирается на кросс-функциональные команды . Поэтому в составе нужны разные роли.

UX/UI-дизайнер и редакторы проектируют пользовательский интерфейс и текст к нему. Эти специалисты работают вместе, чтобы с цифровым продуктом было просто взаимодействовать. Перед выходом на рынок они подвергают интерфейс различным тестам.

Разработчики ведут техническую часть: пишут код, пробуют его на тестовой среде и дорабатывают при необходимости. При поломке разработчик спешит на помощь, чтобы поднять сервер или вернуть на место поехавшую кнопку.

Тестировщик тестирует продукт. Он ищет ошибки и дефекты. Его задача — проверить, как продукт будет работать в руках пользователя. Учел ли разработчик всевозможные сценарии того, как пользователь будет «издеваться» над приложением. Если тестировщик находит баги, он возвращает продукт на доработку, а потом снова проверяет.

Аналитик помогает формулировать задачи и подбирает метрики, по которым можно будет понять, востребован продукт на рынке или нет.

Scrum-мастер помогает не сбиться команде с пути Scrum, использовать его правильно: следит за процессами, обучает членов команды, проводит Scrum-мероприятия и в целом помогает разным специалистам работать сообща. Эта роль необязательна, но она может быть очень полезной, особенно для новой команды.

Без устойчивой коммуникации продуктовая команда теряет скорость. Участникам нужно обмениваться информацией, решениями и идеями. Улучшить рабочие процессы в продуктовой команде могут помочь практики Kanban. Если вы хотите больше узнать о Канбане, можете погрузиться в нашу подборку полезных статей на эту тему. Здесь расскажем об основных правилах.

3. Записывайте договорённости и цели . Когда-то озвученные правила или обязательства быстро забываются, да и могут казаться лишь рекомендациями. Они будут восприниматься всерьез, если их записать и поместить на видное место. В NUBL вы можете сделать это двумя способами:

4. Ограничивайте незавершённую работу . В Канбане это называется WIP-лимиты — предельное количество карточек или их общий размер в колонке или дорожке. Так участники фокусируются на ограниченном количестве задач и пытались как можно быстрее их выполнить.

Это далеко не все перечисленные практики. Также вы можете придумывать свои. Главное — они должны помогать вашей команде работать.

В 2017 году для срочного взаимодействия в продуктовой команде использовали отдельный корпоративный чат. Создали комнату, созванивались и обменивались сообщениями. Он работал как командная рация, где мы решали срочные вопросы, проводили дейлики, груминги и другие командные мероприятия.

Для продуктовой разработки часто выбирают Scrum. Agile — это методология управления проектами, основанная на гибкости и постоянном улучшении. Scrum — один из самых популярных фреймворков Agile , который организует работу через итерации (спринты), ежедневные встречи (stand up) и обзор результатов (retrospectives).

К завершению спринта команда готовит инкремент продукта — ощутимый результат работы. Например, на швейной фабрике в конце спринта был разработан прототип нового платья. Его можно протестировать на пользователях и на ретроспективе понять, стоит ли двигаться в том же направлении или нужно изменить планы. Таким образом Scrum поддерживает гибкость рабочих процессов, которая так необходима при продуктовом подходе.

Сначала выясните, что сейчас работает, а что нет. Зафиксируйте практики, которые могли бы быть полезны даже после изменения подхода. Также проанализируйте, с чем ваша команда ни за что не готова расстаться, по крайней мере, в ближайшее время. Резкая перестройка нужна не всегда. Чтобы команда не разбежалась в страхе, часто разумнее спланировать постепенный переход.

При серьёзных изменениях возникают две проблемы: снизить стресс команды и уменьшить количество ошибок. Обе задачи помогает решить обучение. Расскажите сотрудникам о продуктовом подходе, его принципах и ритуалах. Познакомьте их со Scrum и Канбан-досками. Понимание будущего процесса, страх за будущее уменьшается и работники чувствуют себя увереннее.

Закрепите ответственных за разные аспекты продукта. Определите продакт-менеджеров. Если нужно, наймите Sсrum-мастера. От выбранных ролей зависит и программа обучения.

Используйте Agile, Scrum или Kanban. Настройте Канбан-доски и WIP-лимиты. Определите правила работы с карточками на доске.

Постоянно проверяйте, как изменения влияют на продукт и команду. Если нужно, корректируйте правила и способы визуализации.

Перед тем как начать внедрять продуктовый подход, откажитесь от установки, что всю работу над продуктом нужно тщательно продумывать и планировать, писать подробные спецификации и долго всё согласовывать. Продуктовый подход устроен иначе. Он развивает адаптивность к любым рыночным ситуациям и запросам потребителей.

Поддерживайте инициативу. Инициативные участники команды — незаменимый ресурс. Поддерживайте креативность и эксперименты сотрудников. Чем легче команда относится к изменениям, тем лучше будет работать продуктовый подход.

Развивайте открытость изменениям . Готовность к адаптации должна стать частью корпоративной культуры .

Сохраняйте фокус на клиентах . Внедряйте в компании новую ценность — ориентацию на клиента. Если команда всегда придерживается этой мысли, принципы продуктового подхода легко внедряются в работу организации.

Начинайте изменения компании с небольшого подразделения. Дайте ему время адаптироваться к новому подходу и показать результаты. Когда на руках у вас будет список метрик, на который повлиял продуктовый подход, найдите поддержку среди топ-менеджмента. Инициатива снизу — это хорошо. Но для внедрения продуктового подхода во всей компании вам определенно понадобятся ресурсы руководства.

Роль человека, который удерживает направление развития, подробнее разобрана в материале про Product Owner. Для организации ежедневной работы пригодится руководство о том, как создать план проекта.

Продуктовый подход — это способ управления, при котором команда фокусируется не просто на выполнении задач в срок, а на создании ценности для клиента. В отличие от проектного подхода, здесь продукт постоянно улучшают: выпускают итерациями, собирают обратную связь и корректируют дальнейшие шаги.

Ключевые принципы — ориентация на клиента, запуск через MVP, непрерывное улучшение продукта и работа кросс-функциональной команды. Это помогает быстрее проверять гипотезы, снижать риски и не тратить ресурсы на ненужные функции.

Основные элементы — Product Vision, стратегия продукта, дорожная карта, бэклог и метрики успеха. Вместе они помогают команде понимать, куда развивается продукт, что делать в первую очередь и как оценивать результат. Для продукта с воронкой привлечения и удержания метрики удобно разложить по AARRR-модели, чтобы увидеть этап потери пользователей.

Обычно это кросс-функциональная команда, в которую входят продакт-менеджер, дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики и при необходимости Scrum-мастер. Такой состав позволяет быстро принимать решения, проверять идеи и комплексно развивать продукт. Зона ответственности этой роли подробнее раскрыта в статье кто такой продуктовый менеджер.

Обычно внедрение начинают с анализа текущих процессов, затем обучают команду, определяют роли, внедряют подходящие инструменты и настраивают регулярный сбор данных и обратной связи. Лучше внедрять изменения постепенно, начиная с одного подразделения, чтобы команда успела адаптироваться и показать первые результаты.